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7. Meilleures pratiques pourle changement organisationnel en matière de droits de la personne des services policiers

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Les organismes policiers de l’Ontario répondent depuis de nombreuses années aux besoins changeants d’une population de plus en plus diversifiée. Leurs efforts ont porté sur des projets de formation, et à certains endroits, sur le recrutement de membres de groupes sous-représentés.


L’expérience du SPT
Le service de police de Toronto a récemment entrepris les demarches les plus exhaustives des forces policières en Ontario en réponse à un vaste éventail de préoccupations en matière de droits de la personne. Cela a compris la création d’un partenariat entre la Commission de services policiers de Toronto (CSPT), le service de police de Toronto (SPT) et la Commission ontarienne des droits de la personne (CODP) qui a été en vigueur de 2007 à 2010. Une copie de la charte de projet en matière de droits de la personne du SPT, de la CODP et du SPT est affichée sur le site Web de la CODP à
www.ohrc.on.ca.


Ce partenariat innovateur de trois ans, la Charte de projet en matière de droits de la personne, avait pour but de repérer et d’éliminer les instances de discrimination dans les politiques d’emploi et de service de la Commission de services policiers de Toronto et les pratiques du service de police de Toronto. Il s’agissait d’un effort systématique en vue de régler les préoccupations en matière de droits de la personne au sein du plus important service de police de l’Ontario.


Cette section présente des leçons sur le changement organisationnel en matière de droits de la personne tirées du projet sur les droits de la personne du service de police de Toronto. Nous reconnaissons que la réalité d’un grand service de police urbain comme celui de Toronto diffère de celle des petits services de police urbains et ruraux dans le reste de la province et des services provinciaux de la Police provinciale de l’Ontario. Nous nous sommes donc efforcés de fournir des conseils plus appropriés à l’éventail des services policiers de la province.

7.1 Stratégie de changement organisationnel exhaustif

Nombre d’organismes policiers ont mis en oeuvre des stratégies de changement organisationnel exhaustif et ont utilisé ces stratégies pour régler une variété d’enjeux. Cependant, ces stratégies n’ont pas souvent été utilisées pour traiter de questions de droits de la personne. En effet, les efforts axés sur le changement organisationnel en matière de droits de la personne, là où ils existent, prennent souvent la forme d’un projet formel à délai déterminé et/ou d’une séance de formation pour le personnel. Or, ce type de changement ne devrait pas faire l’objet d’un projet ou d’une séance de formation unique, car ces initiatives n’offrent que des solutions temporaires.


Le changement organisationnel en matière de droits de la personne a pour but de prévenir les violations des droits de la personne et à traiter les preoccupations et questions à mesure qu’elles surviennent, reconnaissant que les questions liées aux droits de la personne sont nombreuses, complexes, continues et évoluent constamment. Un tel changement doit prévoir l’établissement de systèmes et de processus permanents pour répondre aux questions de droits de la personne qui surviennent. Ce manuel a pour objectif premier de souligner la valeur des strategies exhaustives et continues pour le traitement des questions de droits de la personne.


Le changement organisationnel exhaustif aspire à créer un impact durable en favorisant, en élaborant et en consolidant le renouvellement coordonné des structures, des politiques, des procédures, des pratiques et de la culture organisationnelle. Le changement organisationnel en matière de droits de la personne est un processus exhaustif et durable qui cherche à façonner consciemment tous les aspects des activités des organismes d’une manière coordonnée et systématique. Ces aspects comprennent les structures organisationnelles comme les divisions départementales, les politiques formelles, les procédures, les pratiques, de meme que la culture organisationnelle, l’infrastructure (technologique et physique) et la gouvernance.


La culture organisationnelle fait référence aux normes et valeurs informelles qui influencent l’activité organisationnelle et l’expérience des individus tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisme. Un organisme peut avoir des sous-cultures dominantes et concurrentielles. Ce manuel suggère quelques éléments structurels et procéduraux clés requis qui contribueront à modifier les normes, les valeurs et les identifications culturelles. Il souligne également l’importance d’un leadership et d’une communication efficaces. Le fait de s’attaquer directement à la culture, sans avoir mis en place les structures de soutien, peut engendrer des réactions indésirables et de la résistance à cause du rôle clé de la culture dans le façonnement de la vie et de l’identité personnelle des gens.


Les efforts en vue d’un changement organisationnel exhaustif et coordonné s’appliquent uniformément aux petits et aux grands organismes. Lorsqu’une stratégie de changement exhaustif est utilisée, les organismes policiers petits et grands peuvent profiter de toute tentative de création d’un organisme capable de traiter les droits de la personne avec vigilance.


L’expérience du SPT
Le projet sur les droits de la personne du service de police de Toronto a visé de nombreux domaines et fonctions organisationnels, notamment le recrutement, la sélection et la promotion, la formation du personnel, l’éducation du public, la gestion et la responsabilisation en matière de rendement (voir la charte de projet en matière de droits de la personne du SPT, de la CODP et du SPT affichée sur le site Web de la CODP à www.ohrc.on.ca pour de plus amples renseignements sur les diverses initiatives mises en oeuvre par le SPT dans ces domaines).


Le projet sur les droits de la personne du service de police de Toronto a été conçu pour être un partenariat de trois ans, mais n’a jamais été considéré comme un projet autonome sans suivi. Une unité
permanente de gestion de la diversité avait déjà été établie pour traiter des questions d’équité et de diversité avant que le projet ne soit élaboré. Le projet visait à donner le coup d’envoi au travail de cette unité et à la renforcer à l’aide d’un cadre de référence plus vaste en matière de droits de la personne. Cette unité se prêtait tout naturellement au maintien des structures et procédures de changement organisationnel en matière de droits de la personne à l’issue du projet.


La mise en place de nombreuses interventions du projet a exigé plus de trois ans de travail. Pour composer avec cette situation et procéder à l’évaluation du projet global, on a établi un comité consultatif des droits de la personne composé de membres des trois organismes partenaires qui devait se réunir trimestriellement pendant trois ans après la fin officielle du projet.


Les petits services policiers dotés de ressources plus restreintes ne peuvent pas établir des unités permanentes pour le maintien des systèmes de droits de la personne, mais on recommande fortement qu’ils aient au moins un employé à temps plein spécialisé dans le traitement des questions de droits de la personne au lieu de travail. Ils peuvent également accroître leur capacité en s’associant à des services policiers plus importants et/ou avec des organismes scolaires et communautaires qui peuvent leur offrir des services consultatifs et un soutien. Chaque service de police devra trouver une solution efficace appropriée à ses propres besoins et ressources.

7.1.1 Meilleures pratiques relatives à l’élaboration d’une stratégie de changement organisationnel exhaustif

Les éléments d’une stratégie de changement exhaustif en matière de droits de la personne peuvent inclure ce qui suit :

  • énoncés concernant la stratégie, la vision, la mission et les valeurs de l’organisme
  • politiques, pratiques et procédures organisationnelles régissant les systèmes d’emploi (y compris processus de traitement des plaintes et d’accommodement), les programmes et services, l’approvisionnement, l’infrastructure physique et la technologie
  • gouvernance organisationnelle, direction et relations entre intervenants
  • gestion, surveillance et évaluation du rendement
  • perfectionnement professionnel et formation
  • communication et présentation de rapports.

On doit également inclure une directive ou une politique claire qui fournit un mandate et un contexte officiels pour le travail exécuté dans le cadre du changement organisationnel en matière de droits de la personne.

7.1.2 Choses à éviter lors de l’élaboration d’unestratégie de changement organisationnel exhaustif

  • Éviter de traiter le changement organisationnel en matière de droits de la personne uniquement comme une question de ressources humaines. L’organisme tout entier doit examiner comment il mène ses activités.

On doit également éviter de considérer le changement organisationnel en matière de droits de la personne comme un projet de formation à délai déterminé. Le changement systémique exige une évaluation continue des structures et procédures.

7.2 Dirigeants engagés

Les services policiers de l’Ontario ont une structure de leadership partagée. Les commissions de police sont des organes civils publics qui coordonnent les budgets des services policiers et leur procurent une supervision au niveau des politiques. Les chefs de police dirigent des bureaucraties policières comprenant des agents et du personnel civil. Étant donné que les services policiers sont des organismes paramilitaires, les chefs de police ont plus de pouvoir et d’influence que les presidents et/ou chefs de la direction des autres bureaucraties. Leur soutien est donc essentiel à tous les efforts de transformation des organismes policiers. Cependant, même un chef de police ne peut espérer réussir entièrement sans l’appui de la commission de police.


L’expérience du SPT
Dans le cadre du projet sur les droits de la personne du service de police de Toronto, la Commission de services policiers de Toronto et le service de police de Toronto ont signé une charte d’entente avec
la CODP. Le président de la commission, le chef de police et la commissaire en chef de la CODP ont signé cette charte à titre de « parrains » et annoncé publiquement leur engagement à son égard. Le président de la commission et le chef de police ont pris la parole à diverses rencontres durant le projet de trois ans afin de souligner l’importance du projet et de ses visées pour les droits de la personne.


La charte précisait également que les parrains devaient se réunir régulièrement pour surveiller les efforts en vue de réaliser un changement organisationnel en matière de droits de la personne. L’engagement de la haute direction de ces organismes et la participation directe au projet d’autres dirigeants du conseil et du personnel de service ont contribué à démontrer un objectif et un engagement communs.


Un leadership unifié, engagé et impliqué est fondamental à la mise en route du changement en général, mais il est particulièrement important dans les organismes paramilitaires hiérarchisés comme les forces policières. Pour que le changement survienne, les dirigeants doivent communiquer confidemment que :

  • le changement est nécessaire
  • ils sont déterminés à le réaliser
  • ils lui octroieront des ressources
  • ils participeront eux-mêmes à l’évaluation et à la conduite des efforts.

Les dirigeants peuvent démontrer leur engagement en intégrant des objectifs et des considérations en matière de droits de la personne dans les principaux secteurs d’activité.


Le soutien de la haute direction ne suffit pas pour que le changement réussisse. Même dans les organismes hiérarchiques, il y a différents centres de pouvoir et la résistance éventuelle peut s’avérer opiniâtre. Les ordres descendants de changer réussissent rarement lorsque l’on ne gère pas efficacement les intérêts des intervenants et que l’on évite de reconnaître la résistance et de s’y préparer (pour des meilleures pratiques plus précises, voir les sections « Repérer et régler la résistance » et « Structure à intervenants multiples et processus de changement »).

7.2.1 Meilleures pratiques de leadership

  • Voir à ce que les commissions de services policiers et les chefs de police partagent un engagement, une prise en charge et une responsabilisation ultime à l’égard du changement organisationnel en matière de droits de la personne et, en qualité de « coparrains », annoncent publiquement et officiellement cet engagement partagé.
  • Engager la participation directe des membres des commissions de services policiers à la mise en route du changement, éventuellement grâce à des réunions régulières des parrains.
  • Renforcer constamment et visiblement l’engagement partagé à l’aide de déclarations de soutien prononcées par les dirigeants organisationnels lors d’événements clés durant la mise en route du changement.
  • Consulter des experts en droits de la personne et les intervenants clés des activités d’orientation.

7.2.2 Choses à éviter en ce qui a trait au leadership

  • Éviter tout désaccord entre les dirigeants à propos de la vision, de l’objectif et de l’importance du changement organisationnel en matière de droits de la personne. Un soutien incohérent ou faible parmi les dirigeants ouvre la voie à la résistance au changement.
  • Éviter les niveaux variés d’engagement opérationnel à l’égard du changement, sinon celui-ci sera erratique.
  • Éviter de dire que l’on fera quelque chose et négliger d’y donner suite, car on risquerait de ne pas rallier le public ou le personnel au projet de changement (voir la section Communication).

7.3 Vision et terminologie du changement

Tous les efforts de changement exigent que les dirigeants énoncent une vision claire de l’orientation qu’ils veulent donner à l’organisme et pourquoi. Une vision est souvent énoncée en termes de valeurs et c’est seulement quand une vision est fermement enchâssée dans les structures et la culture de l’organisme que le changement s’enracine. Les droits de la personne représentent une vision noble renfermant des valeurs persuasives et inspirantes ainsi que des obligations juridiques. La focalisation des droits de la personne pour régler les enjeux de la diversité et les préoccupations concernant l’équité et la justice des services policiers est tout à fait appropriée à une vision.


Cependant, la signification exacte du terme « droits de la personne » et sa relation avec d’autres concepts clés peuvent être vagues et diffuses. Or, le manque de claret de la vision et des concepts clés est souvent une source de confusion dans le cadre des efforts de changement. C’est pourquoi il faut prendre le temps de clarifier et d’articuler la vision et les concepts qui animeront la mise en route du changement, initialement pour les personnes qui contribuent aux efforts, puis par extension, à tous les membres de l’organisme et à ses intervenants.


L’expérience du SPT
Le projet sur les droits de la personne du service de police de Toronto traitait de plusieurs problèmes communautaires et de plaintes officielles au motif des droits de la personne. Ces problèmes comprenaient : le profilage racial, la discrimination et le harcèlement fondés sur la race, un handicap et l’orientation sexuelle. Les efforts en vue de contextualiser et de régler ces problèmes furent fondés sur divers concepts connexes, notamment la diversité ethnoraciale, l’antiracisme, l’équité et l’inclusion. Grâce à la participation de la CODP, la commission et le SPT ont commencé à envisager ces questions dans la perspective des droits de la personne.


Durant les réunions initiales concernant le projet, les participants (dont plusieurs n’avaient jamais traité des droits de la personne) utilisaient différents termes pour parler des droits de la personne. Ils parlaient souvent vaguement et comprenaient les termes différemment. Le groupe a donc élaboré un cadre conceptuel commun pour clarifier les concepts et leur interrelation. Ce cadre a fourni des definitions des termes clés « droits de la personne », « équité », « antiracisme », « diversité », « inclusion » et « compétence culturelle » ainsi qu’un tableau reliant ces termes de manière valable. Les dirigeants du projet ont également préparé un glossaire des termes clés. Les participants du projet ont reçu une formation axée sur le cadre conceptuel et le glossaire.

7.3.1 Meilleures pratiques relatives à l’élaboration de la vision et de la terminologie

  • Utiliser des valeurs en matière de droits de la personne ancrées dans le droit et des lois pour encadrer la vision.
  • Préparer et former des responsables et des agents principaux de changement à l’aide d’un cadre conceptuel commun et d’un glossaire de termes clés (voir le glossaire à l’annexe comme point de départ).
  • Consulter des experts en droits de la personne à propos de la définition et de la portée des divers termes et cadres.

7.3.2 Choses à éviter lors de l’élaboration de la vision et de la terminologie

  • Ne pas procéder de façon improvisée sans vision directrice ni cadre conceptuel. Un changement organisationnel réussi exige un langage et une vision clairs et uniformes des objectifs et des motifs d’action de l’organisme.
  • Ne pas utiliser les termes et les cadres de manière interchangeable (p. ex., diversité, équité, antiracisme, inclusion, droits de la personne) sans les definer clairement ou sans s’assurer que les partenaires et les dirigeants du projet ont une compréhension commune des différentes nuances de ces termes. Une vision et des concepts clés qui ne sont pas clairs peuvent engendrer de la confusion et des conflits lors de la mise en route du changement.

7.4 Agents principaux de changement

(a) Rôle
Les efforts de changement formels relèvent d’agents principaux de changement qui planifient et dirigent les activités. Ces agents peuvent effectuer une grande partie des tâches majeures associées aux efforts de changement, mais leur rôle principal consiste à planifier et à gérer l’effort de changement global. Dans n’importe quelle situation, ils doivent avoir ou acquérir l’expertise nécessaire pour diriger et orienter le travail. Cette expertise comprend une connaissance intime des structures et de la culture de l’organisme cible, une familiarité avec les approches à l’égard du changement organisationnel et une solide compréhension du type de changement souhaité. En outre, les agents principaux de changement doivent avoir suffisamment d’influence et un accès adéquat aux ressources. Les agents efficaces ont habituellement directement accès à la haute direction de l’organisme.


(b) Où trouver des agents principaux de changement
Les agents principaux de changement sont généralement des employés, mais peuvent aussi être des conseillers externes. Dans un petit organisme, l’agent peut être un membre du personnel qui assume d’autres responsabilités. Dans les grands organismes, un groupe de travail composé de plusieurs employés ou une unite spécialisée est souvent possible – et nécessaire.


Les agents de police accomplissent les activités policières essentielles, dirigent et orientent ces organismes. Pour qu’un effort de changement soit pleinement accepté par l’ensemble de l’organisme, les agents de police doivent être les elements dominants du groupe d’agents principaux de changement. Or, ce rôle peut être difficile pour eux, car il exige des connaissances spécialisées en droits de la personne. Dans les services policiers plus importants, la réussite du changement organisationnel en matière de droits de la personne exige l’embauche de personnel spécialisé et l’établissement d’unités spécialisées possédant les connaissances requises pour orienter et renforcer le changement.


L’expérience du SPT
En ce qui concerne le projet sur les droits de la personne du service de police de Toronto, l’unité de gestion de la diversité comptait déjà des agents principaux de changement qui relevaient d’un chef adjoint. L’unité était dirigée par un membre du personnel civil ayant une expertise des organismes policiers, du changement organisationnel, des droits de la personne et de l’équité. Un conseiller spécialiste de l’équité a été embauché pour conseiller le chef de police.


Lorsque le projet officiel de changement organisationnel a débuté en 2007, un surintendant du personnel principal a été chargé de le diriger et un petit groupe de la direction, composé du surintendant du personnel, du chef de l’unité de gestion de la diversité et des représentants de la CODP et de la Commission de services policiers de Toronto, a été mis sur pied. Ce groupe de la direction a établi un groupe d’agents principaux de changement qui était essentiellement codirigé par des agents de police et du personnel civil habilités et possédant une vaste expertise. Le groupe de la direction avait pour function de diriger et de superviser les efforts de changement organisationnel et de faire rapport aux parrains du projet.


Les petits services policiers ne sont pas toujours en mesure d’affecter la responsabilité du changement à une unité entière et d’employer du personnel spécialisé. Quelques petits services policiers ont chargé des agents de police motivés d’assumer le rôle d’agents principaux de changement et de rendre compte directement à la haute direction des forces policières. Ces agents doivent recevoir une formation adéquate et appropriée pour s’acquitter efficacement de ce rôle.


(c) Choisir et appuyer les agents principaux de changement
Les employés choisis pour être les agents principaux de changement proviennent de groupes qui recherchent l’équité à cause de leurs expériences sociales, de leurs préoccupations manifestes et de leur sensibilisation généralement accrue aux objectifs des droits de la personne. Cependant, les personnes ayant ce type d’antécédents ne sont pas les seules à pouvoir assumer les fonctions d’agents principaux de changement. Il importe également que ces derniers ne soient pas considérés comme étant des représentants de groupes d’intérêts spéciaux, mais plutôt comme des porte-parole de la volonté et des intérêts de l’organisme tout entier.


Si une personne choisie pour être le seul agent principal de changement fait partie d’une minorité, il est encore plus important que les membres de la haute direction communiquent clairement leur vision et leur soutien à l’égard du changement en matière de droits de la personne et que les agents principaux de changement soient placés bien en vue dans la hiérarchie. Également, on ne doit pas présumer qu’une personne membre d’un groupe minoritaire possède automatiquement des connaissances et une expertise en droits de la personne. Dans bien des cas, il faudra offrir une formation additionnelle et un accès facilité à une expertise en droits de la personne et en changement organisationnel. On peut obtenir ce genre d’expertise auprès des autres organismes policiers, de la CODP, du milieu scolaire et de conseillers externes.

7.4.1 Meilleures pratiques relatives au choix des agents principaux de changement

  • Placer des agents principaux de changement bien en vue dans la hiérarchie.
  • S’assurer qu’il y a des agents de police au sein du groupe d’agents principaux de changement assignés.
  • Si les ressources permettent d’assigner seulement un employé ou quelques employés au rôle d’agent principal de changement, s’assurer qu’ils sont adéquatement formés et ont accès à une expertise.
  • Si les agents principaux de changement font partie de groupes qui recherchent l’équité, s’assurer que leur position est solidement établie et qu’ils sont appuyés par la haute direction.

7.4.2 Choses à éviter lorsqu’on choisit des agents de changement

  • Éviter de cloisonner et de déléguer la responsabilité de diriger le changement organisationnel en matière de droits de la personne aux niveaux inférieurs de l’organisme. Tous les dirigeants doivent participer aux efforts de changement pour que tout le monde les prenne sérieusement.
  • Éviter de compter exclusivement sur des agents de changement de l’extérieur. Ils risqueraient de mal connaître les rouages de l’organisme et de manquer de crédibilité auprès du personnel et du public. La direction du changement exige une bonne connaissance des structures et de la culture de l’organisme et le maintien de relations efficaces avec le public et le personnel.
  • Éviter de présumer que les personnes provenant de groupes qui recherchent l’équité ont automatiquement des connaissances et une expertise en droits de la personne. Le fait d’être victime de discrimination ne signifie pas que l’on comprend et peut analyser ses causes ou ses remèdes, dans l’optique des droits de la personne.

7.5 Structure à intervenants multiples

La participation des intervenants est particulièrement importante pour les organismes policiers qui veulent opérer un changement organisationnel en matière de droits de la personne. En effet, les questions de droits de la personne affectent potentiellement tous les intervenants internes et externes dans le cours des activités policières. Les questions de droits de la personne ont tendance à surgir dans tous les secteurs d’activité policière et, particulièrement, dans les services au public. La participation des intervenants permet d’identifier tous les enjeux pertinents, de trouver des solutions réalistes, de mettre en place les changements et d’obtenir le ralliement nécessaire pour contrer la résistance.


Une des principales fonctions des agents principaux de changement est de planifier et d’établir des structures et des procédures formelles de changement. Pour y arriver, ils doivent identifier les intervenants internes et externes ainsi que les sources d’expertise, de soutien et de résistance au sein de ces groupes. Idéalement, il faut engager tous les intervenants dans les structures de changement formelles, mais cela n’est pas toujours possible dans le cas des intervenants récalcitrants. Le processus consiste à identifier les ressources humaines disponibles et à les mobiliser au sein de structures de travail, notamment de comités et d’équipes ou de groupes de travail, dans le cadre d’un programme exhaustif de changement. Il importe également d’éduquer les participants et, pour ce faire, leur fournir des renseignements et des études pertinents, coordonner et faciliter leur travail et établir des procedures de prise de décisions, de présentation de rapports et d’évaluation.


Bien choisir les participants, les appuyer, les former et reconnaître leur participation sont les meilleurs investissements qu’un organisme puisse faire pour réussir un changement organisationnel en matière de droits de la personne. Les participants des structures de changement contribuent à cerner et à mettre en oeuvre les projets de changement clés. Ils doivent recevoir un perfectionnement professionnel et une formation axés sur les droits de la personne et peuvent jouer un rôle majeur comme « ambassadeurs » ou « champions » du changement. C’est une raison de plus pour tenter d’inclure des membres de tous les groupes d’intervenants clés dans les structures de changement.


(a) Intervenants internes : associations de policiers
Les associations de policiers sont un important groupe d’intervenants. On doit s’efforcer de les engager dans les efforts de changement. En effet, ils ont de nombreuses raisons d’appuyer le changement organisationnel en matière de droits de la personne, car les améliorations aux droits de la personne profitent aussi bien au personnel des corps de police qu’aux membres du public.


(b) Intervenants externes
De nombreux services policiers ont déjà des mécanismes formels de communication avec leurs collectivités et ils peuvent y avoir recours pour intégrer celles-ci dans les efforts de changement. Il est utile d’inclure des intervenants qui font partie des communautés sous-représentées, racialisées et marginalisées (ci-appelées « communautés minoritaires »). En effet, bien que tous les membres de la collectivité s’intéressent dans une certaine mesure aux activités policières et aux droits de la personne, les communautés minoritaires visées par les motifs du Code sont souvent particulièrement intéressées étant donné qu’elles sont généralement les plus touchées par les questions de droits de la personne inhérentes aux services policiers. Les communautés peuvent être identifiées par la race, la couleur, la culture, l’état familial, un handicap et l’orientation sexuelle. Ces communautés sont diversifiées et peuvent inclure des personnes qui critiquent les activités des forces policières. Idéalement, les structures de changement organisationnel doivent tenir compte de l’opinion de ces communautés pour articuler les préoccupations clés et contribuer à la recherche de solutions efficaces.


Les structures et procédures de changement organisationnel en matière de droits de la personne devront varier selon la taille et la nature de l’organisme policier. Les petits organismes utiliseront une structure moins formelle et un comité multifonctionnel plus petit, tandis que les organismes plus importants utiliseront probablement des structures plus élaborées composées de plusieurs comités et groupes de travail et des processus décisionnels formels.


La participation communautaire contribue à assurer que les efforts et initiatives sur les droits de la personne des services policiers sont pertinents, adaptés aux besoins locaux et communiqués au public. La participation communautaire renforce la reddition de comptes publics et peut également améliorer les relations avec le public et les perceptions de celui ci à l’égard du processus.


Approches du projet Charte de projet en matière de droits de la personne
À cause de la taille du service de police de Toronto, on a créé un projet pluriannuel ayant des structures et procédures de changement hautement formalisées.


Les trois organismes partenaires ont affecté des membres à sept comités chargés d’administrer le projet (voir l’annexe A pour un tableau de cette structure de projet). Les comités comprenaient un comité de parrains (les chefs des trois organismes), un comité de gestion chargé de planifier et de diriger le projet, un comité de formation, quatre sous-comités de travail focalisés sur le repérage des préoccupations en matière de droits de la personne et l’élaboration et la mise en oeuvre de solutions dans les secteurs d’activité clés des forces policières et un comité directeur élargi compose des présidents des quatre sous-comités et des membres du comité de gestion.


Les sous-comités ont concentré leurs efforts sur les pratiques d’emploi, la responsabilisation des agents de police, l’apprentissage et la formation du personnel ainsi que sur l’éducation du public et la liaison avec ce dernier. Durant les trois années qu’a duré le projet, plus de 100 personnes, dont la majorité représentait le personnel policier et les bénévoles de nombreux secteurs du SPT, ont siege aux comités. Le SPT a également fourni un coordonnateur de projet travaillant à partir de l’unité de gestion de la diversité. Ce coordonnateur a assuré la liaison entre les comités et organise les réunions et événements principaux.


La participation de la CODP a été considérée, entre autres choses, comme une façon d’intégrer les commentaires des communautés minoritaires, car elle est souvent en contact avec les intervenants des communautés et sensée pouvoir parler d’un grand nombre de ces préoccupations. En outre, un important objectif du travail de changement a été d’élaborer des plans en vue d’utiliser les structures de consultation actuelles du SPT formellement pour obtenir des conseils sur les questions de droits de la personne.


Les petits services policiers ne sont pas obligés d’élaborer des structures et procedures de changement identiques à celles utilisées dans le cadre du projet sur les droits de la personne du service de police de Toronto, mais peuvent appliquer quelques-unes de leurs caractéristiques à des structures polyvalentes plus simples. Un petit groupe directeur composé d’agents principaux de changement est essential et peut accomplir de nombreuses tâches, notamment la coordination, la facilitation, la formation, l’évaluation et la présentation de rapports pour la totalité du projet. Un unique comité à intervenants multiples peut être établi pour accomplir les tâches que les quatre groupes de travail du projet du SPT ont exécutées. Bon nombre de petits services policiers entretiennent des relations positives avec leurs associations de policiers et leurs communautés minoritaires et peuvent les faire participer au travail de comité comme participants actifs ou conseillers.

7.5.1 Meilleures pratiques relatives à la gouvernance du changement organisationnel et à l’engagement des intervenants

  • Engager tous les intervenants internes et externes dans les structures de changement, y compris dans la mesure du possible, les associations de policiers et les principaux groupes communautaires.
  • Créer un groupe directeur capable de coordonner et de faciliter le travail accompli dans le cadre du projet.
  • Mettre sur pied des comités de travail à intervenants multiples chargés de cerner les préoccupations et les solutions en matière de droits de la personne et d’élaborer et de mettre en oeuvre des plans d’action. Inclure le personnel administratif et opérationnel approprié et des experts sur le sujet (p. ex., ressources humaines si l’on traite de ces questions) pour assurer la réceptivité locale aux efforts et l’observation des procédures et protocoles administratifs.
  • Prévoir une évaluation du travail et de l’impact du projet, effectuée préférablement par des tiers experts neutres.

7.5.2 Choses à éviter en ce qui a trait à la gouvernance du changement organisationnel et à la participation des intervenants

  • Éviter de déléguer le processus décisionnel aux comités consultatifs et à d’autres et d’abandonner ainsi le leadership, la responsabilité et la responsabilisation de la haute direction à l’égard du changement en matière de droits de la personne. La haute direction doit participer activement pour assurer que les efforts de changement sont pris au sérieux par tous les membres de l’organisation.

7.6 Surveillance et évaluation

« Ce qui est mesuré est accompli, ce qui est mesuré et évalué est bien accompli, ce qui est récompensé est répété. » (John E. Jones, formateur en commandement)


Tous les efforts de changement doivent être évalués et l’évaluation doit porter sur deux éléments : les efforts de changement et l’impact de ces efforts. L’évaluation de l’impact révèle le véritable bienfait des efforts de changement et peut contribuer à identifier les futurs besoins. Idéalement, l’évaluation devrait figurer dans le plan initial. L’évaluation de l’impact fonctionne à son mieux si les indicateurs de réussite sont cernés tôt, les repères clairement établis et les objectifs de changement identifiés. Ce type d’évaluation exige des compétences en recherche que les services policiers ne possèdent pas nécessairement, mais les partenariats avec des universitaires ou autres organismes policiers mieux dotés sont des façons rentables de l’effectuer. L’évaluation effectuée par un tiers neutre dégagera des constatations plus crédibles. Si les ressources sont restreintes et les possibilités de partenariats limitées, on peut utiliser de simples méthodes internes pour évaluer l’impact.


L’expérience du SPT
L’institut de la diversité de la Ryerson School of Business a été embauché à forfait pour évaluer le projet sur les droits de la personne du service de police de Toronto. Il a entamé une évaluation formelle à l’issue du projet. L’évaluation comprendra un examen de la structure et du processus du changement en matière de droits de la personne et examinera l’impact du travail global sur le profil des droits de la personne du SPT.


(a) Surveillance et gestion postérieures au projet
Les grands organismes doivent parfois lancer un changement organisationnel en matière de droits de la personne à l’aide d’un projet à délai prescrit qui attirera l’attention nécessaire pour favoriser et intégrer un important changement systémique. Ils doivent cependant élaborer des mesures postérieures au projet axées sur la surveillance et la gestion des questions de droits de la personne et la mise en place de structures et procédures à plus long terme. Un effort de changement en matière de droits de la personne réussi planifiera formellement les impératifs postérieurs au projet.

7.6.1 Meilleures pratiques relatives à la surveillance et à l’évaluation

  • Articuler clairement des objectifs intelligents (précis, mesurables, réalisables, réalistes et chronologiques) et des résultats prévus pour le changement organisationnel en matière de droits de la personne au début du projet (en d’autres termes, définir les éléments de réussite).
  • Élaborer et avaliser des mesures du rendement appropriées (y compris les mesures des résultats).
  • Évaluer régulièrement l’impact des efforts de changement organisationnel, réviser et actualiser les stratégies et les plans d’action en fonction des renseignements reçus.
  • S’associer à des universitaires ou à d’autres organismes policiers mieux dotes pour effectuer les évaluations en l’absence d’expertise interne.
  • Si le changement organisationnel en matière de droits de la personne débute par un projet à délai prescrit, s’assurer d’effectuer une évaluation et un suivi postérieurs au projet pour établir et mener des procédures et des systèmes de droits de la personne plus durables.

7.6.2 Choses à éviter lors de la surveillance et de l’évaluation

  • Éviter de traiter les mesures du rendement et la collecte de données comme des fins en négligeant d’analyser les renseignements obtenus, d’en faire rapport et d’y donner suite. L’« intelligence » – collecte de données, analyse et presentation de rapports – doit être liée à un objectif précis.

7.7 Communication et rapports

Les rapports devraient énoncer la vision et les valeurs qui orientent l’effort de changement et préciser les efforts en cours et les changements précis en voie d’élaboration ou de mise en oeuvre. En tant qu’organismes publics, les forces policières devraient rendre des rapports publics. Mais on doit éviter de trop insister sur la réussite des efforts de changement et laisser les faits parler pour eux-mêmes.


À eux seuls, les rapports ne convaincront pas les groupes récalcitrants, mais ceux ci apprécieront la transparence. Il importe de rendre les formats et les mécanismes de rapport accessibles et de les diffuser à un vaste public. Les besoins different d’une collectivité à l’autre, par conséquent l’on doit envisager divers moyens de communication : rapports formels, bulletins, articles dans les médias, encarts et publications communautaires. Idéalement, on doit rédiger ces publications dans plusieurs langues (selon la composition de la population et le besoin) et les publier sur les sites Web et en formats papier accessibles.


Les rapports peuvent démontrer au public que les forces policières agissent de bonne foi en vue de réaliser un changement organisationnel valable et significatif d’une manière responsable et transparente.


« La charte convenue par les trois organismes du projet comportait l’obligation de faire rapport du travail et des progrès réalisés. L’équipe du projet a publié trois rapports annuels identifiant les points saillants du projet et décrivant en détail le travail des sous comités. Ces rapports ont été déposés à la réunion publique de la Commission de services policiers de Toronto, puis publiés sur les sites Web de la Commission et du SPT. En outre, un encart mentionnant l’engagement du SPT à l’égard de services policiers justes et équitables et faisant référence au projet sur les droits de la personne a été distribute dans les journaux communautaires à plus de 450 000 ménages. »

7.7.1 Meilleures pratiques relatives aux communications

  • Prévoir la présentation de rapports transparents, accessibles et réguliers sur l’avancement du projet à l’organisme et au public.

7.7.2 Choses à éviter dans les communications

  • Ne pas oublier de parler des réussites et de reconnaître les lacunes et les échecs. Le partage des bonnes pratiques inspire, tandis que la reconnaissance des enjeux est une preuve de bonne foi et d’une volonté d’amélioration continue.
  • Éviter de faire des promesses que l’on ne peut pas tenir. Démontrer, par ses actes, que l’organisme est engagé à l’égard du changement organisationnel en matière de droits de la personne. Les mots sont rapidement qualifiés de rhétoriques en l’absence d’actes à l’appui.

7.8 Repérage et élimination de la résistance

Tout changement peut engendrer de l’opposition. Pratiquement tous les efforts de changement organisationnel rencontrent de la résistance. Par conséquent, dans le cadre d’un important effort de changement, on doit tenter d’anticiper l’origine de la résistance et planifier sa réponse, car le défaut de le faire peut retarder ou meme interrompre le changement.


(a) Reconnaître la résistance
La reconnaissance de la résistance est un important pas vers son abolition. Les personnes résistent au changement pour des motifs compréhensibles, mais souvent mal avisés. Le fait de reconnaître les perceptions et d’y répondre en s’armant de patience et en envoyant des messages persistants est une importante première étape qui rend de nombreuses situations difficiles plus faciles à gérer. Dans certains cas, la résistance est profondément enracinée et difficile à surmonter; la seule façon de procéder est alors d’énoncer fermement, mais respectueusement les objectifs et les initiatives de changement.


(b) Sources de résistance
La résistance au changement organisationnel en matière de droits de la personne peut provenir de nombreuses sources. La plupart des gens ne s’opposent pas au principe des « droits de la personne », mais nombre d’entre eux protestent contre l’effet des droits de la personne sur des questions précises. Ceux-ci peuvent être considérés en quelque sorte comme une menace ou un affront. Voici quelques exemples de réactions négatives aux efforts en matière de droits de la personne dans les services policiers :

  1. Un service policier tente de devenir plus diversifié et représentatif. Certains policiers blancs considèrent ces efforts comme du « favoritisme » qui entrave injustement leurs possibilités d’emploi.
  2. Un service policier tente d’accommoder les vêtements religieux dans les uniformes. Ces efforts provoquent une réaction chez certaines personnes qui estiment qu’ils constituent un affront à l’unité de la police et aux coutumes policières qui sape le moral.
  3. Un poste de police prend des démarches pour accommoder les employés qui assument des responsabilités de soignants. De nombreux employés considèrent l’accommodement comme du « favoritisme » et un « traitement préférentiel » injuste.
  4. Un service policier prend des mesures pour reconnaître la discrimination raciale systémique ou le profilage racial. Le personnel nie qu’il y a de la discrimination raciale et du profilage racial et estime que ces mesures sont un affront aux agents de police.

L’expérience du SPT
Dans le cadre du projet sur les droits de la personne du service de police de Toronto, les divers comités ont régulièrement abordé l’anticipation et la gestion de la résistance lors de leurs réunions. Les discussions ont porté sur les exemples susmentionnés qui représentent quelques-unes des formes de résistance. Les efforts axés sur l’équité d’emploi visant à rendre un service de police représentatif, en particulier, soulevaient des préoccupations. Les démarches en vue de surmonter cette résistance comprenaient les suivantes :

  • Expliquer clairement et cohéremment l’objet et le bien-fondé des mesures d’équité
  • Démontrer que ces mesures concordent entièrement avec l’embauche et la promotion fondées sur le mérite
  • Affirmer à l’aide de données objectives dans quelle mesure les nouvelles embauches et promotions reflètent la population.

Certaines préoccupations perdurent, mais les partenaires du projet croient que la réponse a contribué à réduire la résistance.

7.8.1 Meilleures pratiques relatives à l’élimination de la résistance

  • Anticiper, reconnaître et contrer la résistance et les perceptions sous jacentes au moyen de communications uniformes et fermes de la haute direction et de la planification de la gestion du risque en début de projet.

7.8.2 Choses à éviter lors de l’élimination de la résistance

Ne pas tenter de convaincre tout le monde du mérite du changement organisationnel en matière de droits de la personne, car cela pourrait être impossible. On est plus apte à réussir si l’on appuie les champions et alliés actuels et potentiels plutôt qu’une petite minorité de détracteurs acharnés.

7.9 Secteurs d’intervention privilégiés pour le changement

Après avoir formulé une politique sur les droits de la personne et élaboré une structure de gouvernance qui dirigera l’élaboration d’une stratégie de changement organisationnel exhaustif en matière de droits de la personne, un organisme doit choisir des secteurs d’intervention privilégiés pour le changement.


Le changement organisationnel concerne tous les secteurs d’un organisme, mais tous ne peuvent être traités immédiatement. Il y a dans chaque organisme des secteurs où les préoccupations en matière de droits de la personne sont particulièrement graves ou doivent être activement évitées. On doit identifier ces secteurs et s’y attaquer en priorité. Le choix stratégique des secteurs d’intervention peut faire la différence entre réussite et échec.


Il est souvent utile de commencer par les préoccupations liées à l’emploi et aux services. L’emploi et les services sont deux des cinq domaines d’interaction sociale où la discrimination fondée sur les motifs du Code des droits de la personne est interdite. Pour les organismes de services publics comme les forces policières et les commissions scolaires, les plaintes pour atteinte aux droits de la personne en matière de services sont plus nombreuses que les plaintes en matière d’emploi.


À noter qu’il y a des interactions solides entre les activités liées à l’emploi et aux services d’un organisme. Par exemple, un engagement solide à l’égard des valeurs et obligations légales en matière de droits de la personne dans l’emploi incitera fortement un organisme à faire preuve du même engagement dans les services qu’il offre.


En plus de mettre l’accent sur l’emploi et les services, on doit prêter une attention particulière aux problèmes dont la portée est très grave. Par exemple, quelques services policiers ont entretenu par le passé des relations tendues avec certaines communautés identifiées par la race, notamment les communautés autochtones et noires. Les perceptions de profilage racial ont été à l’origine d’un grand nombre de plaintes au motif des droits de la personne déposées par les membres de ces communautés et d’autres ces dernières années. En outre, le manque de debouches pour les femmes qui désirent devenir agentes de police a été historiquement une autre source de préoccupation. Chaque service de police aura un ensemble unique de problèmes relatifs aux droits de la personne à régler.


La formation, les systèmes internes de traitement des plaintes et les procedures d’accommodement en matière de droits de la personne sont des secteurs d’activité organisationnelle particulièrement pertinents pour le traitement et la prevention des enfreintes aux droits de la personne. Les programmes de formation constituent généralement une majeure partie des efforts en vue de prévenir et de gérer les problèmes liés aux droits de la personne. La restructuration des systèmes et programmes de formation pour accorder plus d’importance aux droits de la personne sera habituellement un élément important d’un plan de changement organisationnel en matière de droits de la personne.


Les organismes qui arrivent à régler les problèmes liés aux droits de la personne ont également des mécanismes internes de traitement des plaintes relatives aux droits de la personne. L’établissement ou l’amélioration des systèmes internes de traitement des plaintes aidera un organisme à mieux répondre aux problèmes relatifs aux droits de la personne qui surviennent et d’en tirer des leçons pour les prévenir à l’avenir.


La loi et la jurisprudence soulignent l’obligation légale d’accommodement fondée sur un handicap, la religion et l’état familial. Le défaut d’accommodement fondé sur un handicap est le motif de la majorité des plaintes pour enfreintes aux droits de la personne (maintenant appelées requêtes) déposées en Ontario. L’attention accordée à l’élaboration et à l’amélioration des procédures d’accommodement au titre des droits de la personne contribuera à établir un lieu de travail accueillant qui est plus sensible à la contribution des groupes marginalisés à la société.


L’élaboration de programmes de formation, de systèmes internes de traitement des plaintes et de procédures d’accommodement devrait faire partie d’une stratégie de changement organisationnel en matière de droits de la personne plus vaste qui examine l’ensemble des politiques, des systèmes et des structures organisationnels dans l’optique des droits de la personne (voir la discussion à la section 7.1). Pour maintenir le changement organisationnel en matière de droits de la personne et prévenir les violations des droits de la personne, les organismes doivent enchâsser ces derniers dans leurs structures régulières et l’exercice de leurs activités.


L’expérience du SPT
Le projet sur les droits de la personne du service de police de Toronto a choisi de se concentrer sur quatre secteurs distincts que l’on a confiés à des sous-comités pour cerner les préoccupations, suggérer des démarches et planifier ou mettre en oeuvre des changements. Le sous-comité du recrutement, de la sélection, de la promotion et de la rétention s’est concentré sur le repérage et l’élimination des obstacles à l’emploi des groupes minoritaires et des femmes et sur l’examen des autres pratiques d’emploi susceptibles d’entraver les droits de la personne des membres des services policiers. Le SPT souhaitait élaborer un profil du personnel qui reflèterait davantage la population qu’il sert. À cette fin, avant la mise en route du projet, il avait effectué des examens exhaustifs des systèmes d’emploi. Le SPT croit qu’un service de police plus représentatif est une affirmation essentielle des droits de la personne et un moyen clé de renforcer la capacité afin de mieux servir une ville très diversifiée ayant de nombreux problèmes liés aux droits de la personne.


Le sous-comité de l’éducation du public et de la liaison avec ce dernier a focalisé l’amélioration des relations communautaires avec les segments aliénés de la collectivité et s’est assuré que les consultations policières et la communication avec la collectivité répondaient aux objectifs en matière de droits de la personne.


Le sous-comité de la responsabilisation a concentré ses efforts sur un examen des systèmes de service pour s’assurer que les agents de police sont redevables de leurs obligations en matière de droits de la personne dans leur travail. Il a, notamment, examiné les procedures de traitement des plaintes, les systèmes de gestion du rendement et les procédures guidant les activités des services policiers.


Le sous-comité de l’apprentissage s’est attaché à améliorer la formation et autres activités d’apprentissage pour favoriser la compréhension des droits de la personne et la conformité à ces
derniers.


Les quatre secteurs d’intervention du projet pourraient être utiles à d’autres services policiers. Cependant, ils servent uniquement de guide général. Chaque service policier devra effectuer sa propre
évaluation et faire ses propres choix stratégiques.

7.9.1 Meilleures pratiques relatives au choix de secteurs d’intervention stratégiques

  • Envisager des secteurs d’intervention liés à l’emploi et aux services.
  • Envisager des secteurs d’intervention liés à la formation, à l’accommodement et aux procédures internes de traitement des plaintes.
  • Cerner les secteurs d’intervention après avoir évalué l’expérience et les circonstances du service.

7.9.2 Choses à éviter en ce qui a trait au choix de secteurs d’intervention stratégiques

  • Éviter de choisir les secteurs d’intervention stratégiques sans avoir élaboré une stratégie de changement organisationnel plus vaste. Une telle stratégie étaie et oriente l’établissement des priorités et fait en sorte que l’essor du changement ne se démente pas.

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